(بررسي آثار مثبت و منفي بحران در سازمانها)
مهرانگيز يقين لو، مريم خليلي عراقي
مقدمه
رويدادهاي مهم دهه هاي اخير جهان ازنظر سياسي، اقتصادي، اجتماعي، جغرافيايي و انساني نشان مي دهد كه جوامع بشري پيوسته دستخوش حوادث طبيعي يا تمايلات مخرب انسانها كه بـــاعث بروز بحرانهاي گوناگون مي شود، بوده است. روزي نيست كه اخبار مربوط به بحرانهاي كوچك و بزرگي كه در گوشه و كنار دنيا رخ مــي دهد در وسايل ارتباط جمعي منعكس نشود اين بحرانها ممكن است تا آنجا پيش برود كه منافع داخلي و خارجي جوامع و يا اعتبار يك سازمان بزرگ را موردتهديد قرار دهد.
انفجار سفينه هوايي چلنجر در سال 1986، به گل نشستن كشتي نفتكش VALDEZ - 1989 كه باعث آلوده سازي 1600 كيلومتر از ساحل زيباي آلاسكا شد، انفجار كارخانه شيميايي UNION KARBIDE در بوپال هندوستان - 1984 كه موجب مرگ 2500 نفر و مصدوم شدن دويست هزار نفر شد، بحران اقتصادي كشورهاي شرق آسيا - 1995، بيماري جنون گاوي در انگلستان، ورشكستگي يا رســوايي هاي مالي، بلاياي طبيعي مانند زلزله هاي بزرگي كه تاكنون چندين گوشه از جهان را لرزانده است، جنگها و بسياري از رويدادهاي مهم سياسي ديگر در دنيا، همگي بحرانهايي هستندكه همواره شركتها و سازمانهاي اقتصادي و تجاري بزرگ را تهديد مي كنند.
بروز چنين بحرانهايي دولتها را به طور جدي و مستقيم بــا خسارات ومشكلات گسترده اي روبرو مي سازد. در اين ميان شركتهاي بسيار بـــزرگ و پيچيده در مقابل بحرانها آسيب پذيرتر مي باشند. زيرا بروز هر بحران بويژه اگر بزرگ باشد، مي تواند باعث از دست رفتن شهرت شركتها شده و سلطه آنها را در بازارهاي جهاني موردتهديد قرار دهد.
به طورخلاصه بايد گفت كه بحران به صورت بخش جدايي ناپذير و طبيعي حيات سازمانها و جوامع امروز درآمده است. بحرانها ديگر ويژگي غيرعادي، كمياب و اتفاقي براي جامعه جهاني تلقي نمي شود، بلكه در تاروپود جوامع مدرن رخنه كرده است. همه سازمانها هر روز و هر لحظه تحت تاثير بحرانهاي كوچك و بزرگ قرار دارند. بنابراين مديران سازمانها بايد پيوسته آماده رويارويي با بحرانها باشند و براي پيشگيري و يا كاستن تاثير بحرانها بر سازمانهاي خود چاره انديشي كنند. آنها بايد درك كنند كه سازمانهاي تحت مديريتشان بايد تا سرحد ممكن از بروز بحرانها ايمن باشند. اگر مديران سازمانها پيوسته نگران درگير شدن با بحرانهاي اقتصادي و سازماني هستند، همواره بايد بيانديشند كه چگونه مي توانند و بايد خود و سازمان خود را از گرداب بحرانهاي مختلف آن گونه نجات دهند تا كمترين آسيب متوجه سازمانشان شود. نبايد فراموش كرد كه بيشتر بحرانهاي بزرگ كه بسياري از غولهاي اقتصادي جهان را به ورشكستگي كشانده است، به طوراتفاقي و تصادفي رخ نداده اند. بلكه بحرانهايي بوده اند كه مديران و افراد هيأت مديره شان در رويدادن بحرانها به طور سهو دخالت داشته اند. در اين باره مي توان به زهرآلوده شدن كپسولهاي شركت تاي لنول (TYLENOL - 1982) و يا سقوط پنج هواپيماي آمريكايي در مدت پنج سال اشاره كرد. گزارش ويژه اين شماره تدبير نيز به موضوع «بررسي آثار زيانبار وقوع بحران در سازمانها اشاره دارد. در اين گزارش بحران از زواياي سازماني، مديريت شهري به صورت خرد و كلان موردبررسي قرار داده شده است. اينكه بحران چيست، چه آثار مثبت يا منفي براي سازمانها دربردارد و مديران سازمانها چگونه مي توانند به كمك تيم مقابله با بحرانها به كاهش يا حذف بحران بپردازند، پرسشهاي ما از افـــراد مصاحبه شونده در اين گزارش ويژه است.
اين افراد عبارتند از:
- خانم مهندس مهشيد يزدان پناه - مديرعامل انستيتو مهندسي كيفيت و مدرس و مشاور مديريت و مهندسي كيفيت.
- آقاي دكتر مازيار حسيني، رئيس مركز پيشگيري و مديريت بحران شهر تهران.
- آقاي محمد آزادي، كارشناس سازمان مديريت صنعتي و دانشجوي كارشناسي ارشد مديريت شهري.
- آقاي دكتر محسن ابراهيمي، معاون مركز پيشگيري و مديريت بحران شهر تهران.
- آقاي حسن موسوي چلك، مدرس دانشگاه تربيت معلم تهران.
- آقاي دكتر وحيد حسيني جناب، مشاور رئيس و مديرگروه آموزش مركز پيشگيري و مديريت بحران شهر تهران.
- آقاي رضا كاوياني، ليسانس مديريت بيمه - مشاور مديريت ريسك در صنايع نفت، گاز و پتروشيمي و مديرمسئول فصلنامه روئين.
بحران و شرايط بحراني
تدبير: هنگامي كه مجموعه شرايط خاصي، روال متداول و پيش بيني شده جريان كار، فعاليت، توليد، خدمت رساني، زندگي، ارتباطات، تامين نيازهاي عمومي، سلامت، محيط زيست و يا افكار عمومي را تغيير يكباره مي دهد، در اين حالت شرايط بحراني بروز كرده است. اين مطلب را خانم يزدان پناه در پاسخ به نخستين پرسش ما مطرح كردند. وي در ادامه اين مطلب افزودند، پژوهش و بررسي هاي انجام شده نشان مي دهد بحرانها نفساً تعيين كننده ميزان خسارت نيستند بلكه پاسخ مسئولان به بحران است كه ميزان خسارتهاي وارده را تعيين مي كند. شايد به نظر غيرعـــادي برسد اما واقعيت اين است كه برنامه ريزي و مديريت ناصحيح بحران مرتباً دامنه خسارات را گسترده و ميزان خسارت را افزايش مي دهد. به همين دليل است كه اكنون برنامه ريزي و مديريت بحران تا اين اندازه اهميت يافته است.
اما مديريت بحران دقيقاً به معناي سوق دادن هدفمند جريان پيشرفت امور به روالي قابل كنترل، انتظار برگشتن امور در اسرع وقت به شرايط قبل از بحران است. اين يكي از دامهايي است كه معمولاً از بيرون به مسئولين مديريت بحران فشار مي آورد و خود يكي از مهمترين عوامل تصميم گيري هاي غلط و گسترش دامنه بحران محسوب مي شود.
مديريت بحران از سه فاز كاملاً مجزا تشكيل مي شود، نخست پيش بيني / پيشگيري، دوم برنامه ريزي / آموزش، و سوم هدايت/ كنترل. همان طور كه مي بينيد مواقعي كه بحران رخ داده است كار زيادي جز هدايت و كنترل نمي توانيم انجام دهيم و مهمترين اقدامات در اين زمان اتخاذ تصميم هاي صحيح است. از ديدگاه مديريت، براي اتخاذ تصميم صحيح، به داده ها، اطلاعات، امكان پردازش و تحليل نياز داريم اما متاسفانه منابع اصلي همه اين موارد تنها قبل از بروز بحران در اختيار ما مي باشد و اگر دو مرحله قبلي يعنـــي پيش بيني / پيشگيري، برنامه ريزي / آموزش را انجام نداده باشيم، شاهد بروز بحران جديدي در دل بحران رخ داده، خواهيم بود كه مــــرتباً با تصميم هاي عجولانه و نسجيده نه تنها بر وخامت اوضاع مي افزاييم بلكه بحرانهاي جديدي مي آفرينيم كه حتي قابل شناسايي نيستند و فقط عوارض ناشي از آنها مرتباً در كنترل بحران اصلي خلل ايجاد مي كند.
از سالهاي دهه1970 به بعد و پس از بحران نفت، مهارت جديدي براي تصميم گيرندگان شركتهاي عظيم ضروري شناخته شد و آن هم مديريت بحران بود. زيرا درست درهمين دهه بررسي اقتصادي بودن يا نبودن فعاليتهاي مختلف شركتها زير سوال رفت واين بررسي به مهارت خاص مديريت بحران نياز داشت. البته مانند همه دوران هاي خاص بررسي اقتصادي بودن يا نبودن فعاليتها موجب كاهش چشمگيري در هزينه هاي توليد و درنتيجه رشد و توسعه صنايع گشت.
تدبير: خانم يزدان پناه، درباره انواع بحرانها تقسيم بندي وجود دارد
- بله نخستين تقسيم بندي بحران را مي توان در ابعاد فردي، گروهي، سازماني و اجتماعي دانست. بحرانهاي اجتماعي خود به بحرانهاي سياسي، فرهنگي، اقتصادي، بهداشتي، طبيعي (عوامل طبيعي) و تـــركيبهايي از آنها تقسيم مي شوند. معمولاً تصور مي شود كه بحرانهاي اجتماعي تنها بايد مديريت بحران شوند ليكن واقعيت اين است كه بحران اجتماعي قبل از هر چيز بايد مديريت دانايي شود. زيرا اعداد و ارقامي مانند نرخ رشد جمعيت، تركيب سني جمعيت، نرخ بيكاري، منحني دوران رشد كارخانجات، نرخ رشد، درصد ترك تحصيل در مقاطع مختلف، ظرفيت پذيرش آموزشهاي فني و حرفه اي، نرخ رشد برخي از بيماريها، نرخ رشد اعتياد، نرخ خودكشي در مقاطع سني و موقعيت اجتماعي و جنسيت و بسياري از نتايج آماري بسيار ساده از يكسو بيانگر تشكيل شرايط خاص را نشـــان مي دهند و ازسوي ديگر ضــــــرورت اجتناب ناپذير مديريت دانايي در خدمـــات عمومي و مديريت دولتي را نشان مي دهند.
تدبير: به نظر شما نقش حكومت ها و دولتها در پيشگيري و كاهش بحرانهاي اجتماعي و اقتصادي چيست؟
خانم يزدان پناه: سوءتفاهم متداول درمورد بحرانهاي اجتماعي چنين نشان مي دهد كه گويا رفع بحرانهاي اجتماعي نياز به بودجه و سخت افزار دارد. درهمين جا مديريت بحران به صراحت نشان مي دهد كه كليه بحرانهاي اجتماعي قابل پيشگيري است بويژه اگر علاوه بر بودجه و سخت افزار، عامل مديريت دانايي را نيز به بخش خدمات دولتي بيفزاييم. براي مثال نرخ رشد جمعيت در سال ايكس نشــــان دهنده نياز به مدرسه، مهدكودك، پارك، ورزشگاه، مراكز بهداشتي، كتاب، نمايشگاه، مراكز تفريحي، آزمايشگاه علمي تفريحي، فيلم، تئاتر، مراكز ورزشي، مراكز روانشناسي، معلم، مربي، دكتر، نرم افزارهاي آموزشي، شيوه هاي تربيتي جديد است. دانايي آموزش و پرورش نسلي كه با اينترنت، ماهــــــواره، كامپيوتر، تجارت بين المللي، مسافرتهاي خارج از كشور، مراوده و هم نشيني با فرزندان فاميل كه مهاجر كشورهاي غربي هستند، همان دانايي نيست كه در 15 يا 20 سال پيش مربيان و مادران داشتند. نسلي كه بيشترين ساعات روز خود را با هنر بين المللي از فيلم، سريال، موسيقــــي، نقاشي، كتاب، نمايشگاه مي گذراند و ازطريق اينترنت در ارتباط با هزاران موضــوع جديد است را نمي توان با يك زمين 10 در 7 متر آسفالت كه دو تور بسكتبال شكسته در آن نصب است تغذيه و تامين كرد. در اينجاست كه بروز بحران از مديريت ننمودن دانايي سرچشمه مي گيرد نه از رشد جمعيت. در مباحث مديريت دانايي در مديريت عمومي (دولتي) (PUBLIC -ADMINISTRATION) با تاكيد بيان شده است. مديريت دانايي در مديــريت عمومي نقش تعيين كننده اي دارد اين نقشها مجموعاً ذخيره خرد اجتماعي را بــــراي بهبود اثربخش تصميم گيري هاي عمومي و خصوصي و كنترل موقعيت تشكيل مي دهد. چهار زمينه بارز مديريت دانايي در مديريت عمومي موارد زير است:
1 - تقويت تصميم گيري در خدمات عمومي
2 - ياري رساندن به مردم براي مشاركت اثربخش در تصميم گيري عمومي
3 - پرورش استعدادهاي ذخيره خرد اجتماعي قادر به رقابت
4 - ايجاد نيروي كار فكري توانمند در رقابت
بنابراين، اينكه بحرانهاي اجتماعي قابل پيشگيري نيستند وبايد مديريت بحران شوند،. يك سوء تفاهم است و امروز ديگر معنايي ندارد.
تدبير: اجازه دهيد كمي وارد بحث مديريت سازمانها و نحوه برخورد مديران درلحظه اي كه بحراني براي سازمانشان رخ مي دهد، شويم، شما چه ارزيابي دراين باره داريد.
خانم يزدان پناه: درباره كنترل آثار منفي بحرانها در يك سازمان و نحوه برخورد مديران مي توان گفت، چون سازمان اجتماع كوچكي است همه انواع بحرانها را مي تواند در ابعاد كوچكتر داشته باشد. ليكن آنچه بيشتر موردنظر است بحرانهايي است كه به طور خاص در زمينه حرفه يا تخصص سازمان ايجاد مي شود. مسلماً برحسب حرفه و صنعت نرخ بروز بحران در سازمانها متفاوت است. ليكن بايد گفت در كشورهاي درحال توسعه به دلايل مختلف بروز بحرانها در همه زمينه ها شايع تر است. دليل آن عموماً مباحث روانشناختي با منشاء شتاب رشد است.
در يك شركت مشاور معماري تدابير بسيار جالبي انديشيده شده است طوري كه براي پيشگيري از بحران چه در ابعاد عمومي صنعت و چه دربعد خــاص آن شركت موثر افتاده است.به اين ترتيب كه HONDBOOK AIA را به عنـــــوان يك مرجع بين المللي معتبر بين المللي براي شناخت سير تحولات صنعت، يافتن مهارتهاي لازم براي بقا و حضور در صنعت معماري ملي و منطقه اي مورد مطالعه قرار داده است. طوري كه مباحثي از آن ترجمه و در سطح صنعت به رايگان توزيع شده است. سيستم آموزشي اين شركت نيز با صرف هزينه لازم، كليه مهارتهاي موردنياز براي مشاركت هاي حرفه اي رقابتي با جهان در منطقه را طراحي و با صرف وقت لازم به مديران و كارشناسان ارائه مي كند. مسلماً فوايدي كه از اين صرف هزينه و وقت نصيب يك شــركت پيشروي معماري مي شود، در كوتاه مدت نخواهد بود. اما نقش مديريت دانايي در پيشگيري از بحران قريب الوقوع واگذاري معماري هاي حساس به شركتهاي خارجي مخصوصاً پس از زلزله بم را در اين تصميم گيري مي بينيم.
ازجمله كارگاههاي آموزشي طراحي شده در مجموعه آموزشهاي اين شركت مي توان از مديريت خويشتن، مديريت مناسبات سازنده، كارتيمي، مديريت بحران (به طور خاص براي فعاليتهاي تونل مترو) مديريت پروژه و كنترل پروژه نام برد. شايد به نظر برسد اين كاري است كه اكثر شركتها مي كنند.
بله اكثرشركتها آموزش ديده اند ولي هدفمند و پيشگيرانه بودن آموزشها براي بحرانهاي اجتماعي و حرفه اي با دقت لازم ديده نشده است. آنچه كه سازمانها مي توانند براي مديريت بحران انجام دهند دراستراتژي و اهداف بلند و ميان مدتشان گنجانده شده است. به بيــــان روشن تر زماني مي توانيم بگوييم مديريت بحران نموده ايم كه اصلاً بحراني به وجود نيايد، هرچند بعد از همه پيشگيريهاي لازم بايد حتماً با جديت تمام براي درصد بسيار اندك احتمال بروز بحران نيز برنامه ريزي كنيم. در آن صورت با پشت سرگذاشتن مرحله پيش بيني / پيشگيري و مرحله برنامه ريزي/آموزش، ضمن اينكه احتمال بروز بحران به حداقل مي رسد، درجه موفقيت در مديريت نمودن بحران را نيز به حداكثر رسانده ايم.
آثار منفي بروز بحران درسازمانها زماني حاد مي شود كه هيچ اقدامي قبل از بروز بحران انجام نشده باشد. به اين ترتيب كه هرج و مرج به حداعلاي خود مي رسد و شيرازه همه كارها از دست مي رود. برنامه ريزي بحران كمك بزرگي به كوچك نگهداشتن دامنه بحران و كنترل سريع آن مي كند. اگر اقدامات درون سازماني را بخواهيم به طور عام عنوان كنيم شامل موارد زير مي شود:
1 - شناخت دقيق فرايند كار از آغاز تا پايان ابتكار با روش MAPPING WORK PROCESSES به راحتي انجام مي شود.
2 - شناخت نقاط بحران زا يا مقاطعي كه احتياج به بازرسي و كنترل دارد.
3 - توسعه و تكميل راهكارهاي اجرايي تدوين شده براي مديريت و كنترل بحران
4 - ارائه راهكارها به مجريان، مسئولين و كليه كساني كه با فرايند منشاء بحران آشنايي دارند.
5 - مانور يا تمرين عملي چگونگي مديريت بحران
6 - استفاده از قوه تصور و تخيل افراد براي تكميل هرچه بيشتر برنامه (فيلم هايي چون زلزله در نيويورك، آتش سوزي هاي بزرگ، آتشفشان، سيل و غيره كه با هزينه هاي هنگفت در سطح جهان ساخته شده است مي تواند براي جرقه هاي ذهني تدوين برنامه مديريت بحران مفيد باشد).
7 - تهيه و نگهداري نسخه هاي كپي از اسناد و مدارك مهم در خارج از محيط
8 - برقراري ارتباط درست و لازم با خارج از محيط به وسيله اخبار صحيح و متناسب.
بحران و پيش بيني بحرانها
آقـــــــاي موسوي يكي ديگر از مصاحبه شوندگان در اين گزارش ويژه بودند. ايشان معتقدند، چنانچه بخواهيم تعاريفي از بحران ارائه دهيم بايد آن را باتوجه به تناسب شرايطي كه افراد در آن قرار دارند تعريف كرد. يك لحظه تعيين كننده، نقطه برگشتي براي بهتر يا بدتر شدن وضعيت و يا مقطع حياتي، تعاريف كوتاه اما پرمعنايي درباره بحران هستند كه ايشان در ابتداي سخنان خود عنوان كردند. آقاي موسوي درادامه صحبت هاي خود گفتند: به طوركلي، بايد پذيرفت كه ارائه يك تعريف مشخصي از بحران كار بسيار دشواري است و تعاريف ارائه شده نيز همگي نسبي هستند. چرا كه ممكن است موضوعي براي يك فرد، سازمان يا جامعه بحران باشد اما در جامعه ديگر بحران محسوب نشود، اما اين نكته كه در شرايط بحراني بايد اقدامات عاجل و جدي انجام شود تا شرايط بحراني تر نشود موردپذيرش همه جوامع مي باشد زيرا شرايط بحراني از شرايط عادي متمايز است.
"واينر" و "كان" در يك نگرش جامع و همه جانبه براي بحران تعاريف زير را ارائه كردند:
1 - نقطه چرخش در رويدادها و كنشها و پيامدهاي غيرمنتظره اي به دنبال مي آورد.
2 - شرايطي كه واكنش فوري شركت كنندگان را طلب كند
3 - شرايطي كه ايجاد نااطميناني كند
4 - كاهش كنترل بر رويدادها
5 - شرايطي كه در آن اطلاعات دردسترس به شدت كاهش يابد
6 - شرايطي كه همراه با افزايش فشارها و تنش براي كاركنان و جوامع باشد
