آموزش ارتباطات

« May 2006 | Main | December 2008 »

June 06, 2006

سازمان ، مديران وكاركنان مشتري مدار

سازمان ، مديران وكاركنان مشتري مدار

احمد يحيايي ايله اي

سازمان مشتري مدار
============
يك سازمان داراي طبقه‌بندي‌هاي اداري ، چارت‌هاي سازماني ، قسمتهاي مختلف و اهداف و خطي‌مشي‌ها، دستورالعمل‌ها و بسياري موارد ديگر است. كه مسلماً براي مشتريان وبزرگي سازمان وقسمت هاي مختلف آن اهميت ندارد بلكه مي‌خواهند كسي مشكلاتشان را حل نمايد.
سازمان مشتري مدار سازماني است كه هدف آن پيش‌گرفتن درخواست‌ هاي مشتريان در مسائلي كه بيشترين ارزش را براي آنها داراست مي‌باشد و رضايت مشتري را سرمايه خود و ضامن برگشت سرمايه سازمان مي‌دانند.
ارائه خدمات به مشتري همواره سرلوحه تفكرات و برنامه‌ريزي‌ها مي‌باشد و در زندگي و مشكلات موجود براي كسانيكه مسئول راضي نگه داشتن مشتري هستند تغيير و بهبود حاصل مي‌نمايند . و سازماني كه نتايج عملكرد آن براساس انتظارات و خواست ‌هاي مشتريان سنجيده مي‌شود.
ملاك واقعي ارزش يك شركت از نظر جامعه و صاحبان آن رضايت مشتري است و بدون اين هيچ كسب و كاري نمي‌تواند ادامه حيات داده و ايجاد شغل نموده و يا زندگي كساني را كه در آن كار كرده و به مردم خدمت ارائه مي‌دهند تأمين نمايد.
يك سازمان مشتري مدار بدون ايجاد ارتباط مناسب با مشتريان خود نمي‌تواند موفقيتي حاصل كند و در دنياي امروز كه دنياي كيفيت محور مشتري مدار است ، مشتري هدف كار و مشتري گرايي زيربناي كليه فعاليت‌هاي تجاري و اقتصادي خواهد بود. در اين راستا جذب كاركنان مشتري مدار كه ويژگي‌هاي بارز ارتباطات انساني را در رفتار خود لحاظ كرده باشند ضروري است.

ويژه گيهاي سازمان هاي مشتري مدار
Ø هر عضوي از آن مفهوم مشتري مداري و رضايت مشتري را بخوبي درك كرده باشد.
Ø به طور صحيح عمل نمايد
Ø مفهوم خدمات را به طور جامع درك كرده باشد
Ø شكايت و اشكالات وارده را بطور دقيق و در اسرع وقت رفع كند
آموزش و فراگيري مستمر موجب رشد مي‌شود و كاركنان را تبديل به منابع رقابتي مي‌كند. ارتقاء و ايجاد توانمندي اگر با ابتكار و ابداع همراه شود سرمايه لايتناهي در سازمان به وجود مي‌آورد كه در صورت تغييرات سريع سازمان دچار بحران نخواهد شد.
انعطاف پذيري براي هرگونه تغيير در واقع نوعي تخصصي‌شدن فعاليت‌ها است كه موجب بقاي سازمان و رضايت مشتري مي‌شود.

مدير مشتري مدار
===========
ارتباطات مؤثر بين كاركنان ضامن كيفيت مطلوب است ، عموماً براي اجراي يك پروژه تقسيم وظايف مقدم بر ايجاد ارتباطات مؤثر بين افراد قرار مي‌گيرد در نتيجه روابط بطور نامطلوب گسترش يافته ، اشتباهات بروز و نهايتاً اهداف اصلي گم خواهند شد. بنابراين بايد قبل از شروع هر پروژه كاركنان را نسبت به اهميت روابط متقابل در انجام وظايف و مسئوليت‌ محوله ، براي حصول نتيجه مورد انتظار آگاه ساخت.
بدين ترتيب است كه هركسي متوجه نقش و تأثير فعاليت‌هاي خود بر كار سايرين شده و مي‌توان با تغيير كانون توجه افراد از عملكرد انفرادي به كار گروهي توقعات كارفرما را ارضاء و همه افراد را برنده تلقي نمود. آگاه سازي كاركنان از وظايف يك مدير مشتري مدار مي‌باشد.
پيش ازاين خصوصيات يك سازمان مشتري مدار مورد بررسي قرار گرفته است. بطور كلي يك مدير كه به اصول يك سازمان مشتري مدار معتقد باشد و داراي صبر فراوان ، تواضع ، انتقادپذيري ، آراستگي ، راستگويي و صداقت ، مطلع از خدمات سازمان و شنونده و پاسخ دهنده خوب جهت مشكلات مشتريان و … را مي‌توان يك مدير مشتري مدار محسوب كرد.
مديران هر سازمان از هسته‌هاي اصلي آن محسوب شده و بايد خصوصيات و ويژگي‌هاي مشتري مداري را در خود تقويت نمايند.
ويژگي هاي مديران مشتري مدار
Ø مشتري را مي‌شناسند.
Ø در سازمان جهت مشتري ايجاد اهميت مي‌كنند.
Ø به مشتري خدمت مي‌كنند.
Ø براي مردم احترام قائلند.
Ø در مردم احساس برنده شدن ايجاد مي‌كنند.
Ø در مورد مردم مانع اظهارات مخرب مي‌شوند.
Ø ظرفيت انتقادپذيري سازمان را افزايش مي‌دهند.
Ø مردم را از ارائه انتقاد سازنده منع نمي‌كنند.
Ø به انتقاد سازنده مردم به موقع پاسخ مي‌دهند.
Ø تمايل به قبول اشتباه دارند.

كاركنان مشتري مدار
=============
مديران مشتري مدار بدون كاركنان مشتري مدار موفق نخواهند بود وكاركناني كه ويژگي هاي ذيل را داشته باشند در زمره كاركنان مشتري مدار قرار دارند :
Ø مردم دارند ومردم را دوست دارند .
Ø هميشه جانب مشتري را مي گيرند .
Ø به سوالات مشتري پاسخ مناسب مي دهند .
Ø به حرف هاي مشتري خوب گوش مي دهند .
Ø شيك پوش وخوش صحبت هستند .
Ø ظاهروباطني آراسته و وارسته دارند .
Ø خود را به جاي مشتري قرار مي دهند .
Ø بيشتر به فكر ارايه خدمات هستند تا سود شخصي .
Ø هميشه بيشتر از حد انتظار مشتري برايشان كار مي كنند .
Ø با مشتري همانند ميهمان خود رفتار مي نمايند .
Ø رفتار آنها نشانگر اين است كه مردم ومشتريان را در اولويت قرارمي دهند .

با چنين ديدگاهي كاركنان مشتري مدار، مديران مشتري مدار و سازمان مشتري مداري پيوستاري از خدمت به مشتري هستند به طوري كه اگرهر كدام وظيفه و مسوليت خود را نسبت به مشتري به درستي انجام ندهند فرآيند خدمت لطمه مي خورد و به كاهش رضايت مشتريان مي انجامد..

*****

Posted by yahyaee at 10:06 AM | Comments (0)

بحران ومديريت بحران

بحران ومديريت بحران

 ( بررسي آثار مثبت و منفي بحران در سازمانها)

گـروه گزارش: مهرانگيز يقين لو، مريم خليلي عراقي

مقدمه
رويدادهاي مهم دهه هاي اخير جهان ازنظر سياسي، اقتصادي، اجتماعي، جغرافيايي و انساني نشان مي دهد كه جوامع بشري پيوسته دستخوش حوادث طبيعي يا تمايلات مخرب انسانها كه بـــاعث بروز بحرانهاي گوناگون مي شود، بوده است. روزي نيست كه اخبار مربوط به بحرانهاي كوچك و بزرگي كه در گوشه و كنار دنيا رخ مــي دهد در وسايل ارتباط جمعي منعكس نشود اين بحرانها ممكن است تا آنجا پيش برود كه منافع داخلي و خارجي جوامع و يا اعتبار يك سازمان بزرگ را موردتهديد قرار دهد.

انفجار سفينه هوايي چلنجر در سال 1986، به گل نشستن كشتي نفتكش VALDEZ - 1989 كه باعث آلوده سازي 1600 كيلومتر از ساحل زيباي آلاسكا شد، انفجار كارخانه شيميايي UNION KARBIDE در بوپال هندوستان - 1984 كه موجب مرگ 2500 نفر و مصدوم شدن دويست هزار نفر شد، بحران اقتصادي كشورهاي شرق آسيا - 1995، بيماري جنون گاوي در انگلستان، ورشكستگي يا رســوايي هاي مالي، بلاياي طبيعي مانند زلزله هاي بزرگي كه تاكنون چندين گوشه از جهان را لرزانده است، جنگها و بسياري از رويدادهاي مهم سياسي ديگر در دنيا، همگي بحرانهايي هستندكه همواره شركتها و سازمانهاي اقتصادي و تجاري بزرگ را تهديد مي كنند.

بروز چنين بحرانهايي دولتها را به طور جدي و مستقيم بــا خسارات ومشكلات گسترده اي روبرو مي سازد. در اين ميان شركتهاي بسيار بـــزرگ و پيچيده در مقابل بحرانها آسيب پذيرتر مي باشند. زيرا بروز هر بحران بويژه اگر بزرگ باشد، مي تواند باعث از دست رفتن شهرت شركتها شده و سلطه آنها را در بازارهاي جهاني موردتهديد قرار دهد.

به طورخلاصه بايد گفت كه بحران به صورت بخش جدايي ناپذير و طبيعي حيات سازمانها و جوامع امروز درآمده است. بحرانها ديگر ويژگي غيرعادي، كمياب و اتفاقي براي جامعه جهاني تلقي نمي شود، بلكه در تاروپود جوامع مدرن رخنه كرده است. همه سازمانها هر روز و هر لحظه تحت تاثير بحرانهاي كوچك و بزرگ قرار دارند. بنابراين مديران سازمانها بايد پيوسته آماده رويارويي با بحرانها باشند و براي پيشگيري و يا كاستن تاثير بحرانها بر سازمانهاي خود چاره انديشي كنند. آنها بايد درك كنند كه سازمانهاي تحت مديريتشان بايد تا سرحد ممكن از بروز بحرانها ايمن باشند. اگر مديران سازمانها پيوسته نگران درگير شدن با بحرانهاي اقتصادي و سازماني هستند، همواره بايد بيانديشند كه چگونه مي توانند و بايد خود و سازمان خود را از گرداب بحرانهاي مختلف آن گونه نجات دهند تا كمترين آسيب متوجه سازمانشان شود. نبايد فراموش كرد كه بيشتر بحرانهاي بزرگ كه بسياري از غولهاي اقتصادي جهان را به ورشكستگي كشانده است، به طوراتفاقي و تصادفي رخ نداده اند. بلكه بحرانهايي بوده اند كه مديران و افراد هيأت مديره شان در رويدادن بحرانها به طور سهو دخالت داشته اند. در اين باره مي توان به زهرآلوده شدن كپسولهاي شركت تاي لنول (TYLENOL - 1982) و يا سقوط پنج هواپيماي آمريكايي در مدت پنج سال اشاره كرد. گزارش ويژه اين شماره تدبير نيز به موضوع «بررسي آثار زيانبار وقوع بحران در سازمانها اشاره دارد. در اين گزارش بحران از زواياي سازماني، مديريت شهري به صورت خرد و كلان موردبررسي قرار داده شده است. اينكه بحران چيست، چه آثار مثبت يا منفي براي سازمانها دربردارد و مديران سازمانها چگونه مي توانند به كمك تيم مقابله با بحرانها به كاهش يا حذف بحران بپردازند، پرسشهاي ما از افـــراد مصاحبه شونده در اين گزارش ويژه است.

اين افراد عبارتند از:

- خانم مهندس مهشيد يزدان پناه - مديرعامل انستيتو مهندسي كيفيت و مدرس و مشاور مديريت و مهندسي كيفيت.
- آقاي دكتر مازيار حسيني، رئيس مركز پيشگيري و مديريت بحران شهر تهران.
- آقاي محمد آزادي، كارشناس سازمان مديريت صنعتي و دانشجوي كارشناسي ارشد مديريت شهري.
- آقاي دكتر محسن ابراهيمي، معاون مركز پيشگيري و مديريت بحران شهر تهران.
- آقاي حسن موسوي چلك، مدرس دانشگاه تربيت معلم تهران.
- آقاي دكتر وحيد حسيني جناب، مشاور رئيس و مديرگروه آموزش مركز پيشگيري و مديريت بحران شهر تهران.
- آقاي رضا كاوياني، ليسانس مديريت بيمه - مشاور مديريت ريسك در صنايع نفت، گاز و پتروشيمي و مديرمسئول فصلنامه روئين.


بحران و شرايط بحراني
تدبير: هنگامي كه مجموعه شرايط خاصي، روال متداول و پيش بيني شده جريان كار، فعاليت، توليد، خدمت رساني، زندگي، ارتباطات، تامين نيازهاي عمومي، سلامت، محيط زيست و يا افكار عمومي را تغيير يكباره مي دهد، در اين حالت شرايط بحراني بروز كرده است. اين مطلب را خانم يزدان پناه در پاسخ به نخستين پرسش ما مطرح كردند. وي در ادامه اين مطلب افزودند، پژوهش و بررسي هاي انجام شده نشان مي دهد بحرانها نفساً تعيين كننده ميزان خسارت نيستند بلكه پاسخ مسئولان به بحران است كه ميزان خسارتهاي وارده را تعيين مي كند. شايد به نظر غيرعـــادي برسد اما واقعيت اين است كه برنامه ريزي و مديريت ناصحيح بحران مرتباً دامنه خسارات را گسترده و ميزان خسارت را افزايش مي دهد. به همين دليل است كه اكنون برنامه ريزي و مديريت بحران تا اين اندازه اهميت يافته است.

اما مديريت بحران دقيقاً به معناي سوق دادن هدفمند جريان پيشرفت امور به روالي قابل كنترل، انتظار برگشتن امور در اسرع وقت به شرايط قبل از بحران است. اين يكي از دامهايي است كه معمولاً از بيرون به مسئولين مديريت بحران فشار مي آورد و خود يكي از مهمترين عوامل تصميم گيري هاي غلط و گسترش دامنه بحران محسوب مي شود.

مديريت بحران از سه فاز كاملاً مجزا تشكيل مي شود، نخست پيش بيني / پيشگيري، دوم برنامه ريزي / آموزش، و سوم هدايت/ كنترل. همان طور كه مي بينيد مواقعي كه بحران رخ داده است كار زيادي جز هدايت و كنترل نمي توانيم انجام دهيم و مهمترين اقدامات در اين زمان اتخاذ تصميم هاي صحيح است. از ديدگاه مديريت، براي اتخاذ تصميم صحيح، به داده ها، اطلاعات، امكان پردازش و تحليل نياز داريم اما متاسفانه منابع اصلي همه اين موارد تنها قبل از بروز بحران در اختيار ما مي باشد و اگر دو مرحله قبلي يعنـــي پيش بيني / پيشگيري، برنامه ريزي / آموزش را انجام نداده باشيم، شاهد بروز بحران جديدي در دل بحران رخ داده، خواهيم بود كه مــــرتباً با تصميم هاي عجولانه و نسجيده نه تنها بر وخامت اوضاع مي افزاييم بلكه بحرانهاي جديدي مي آفرينيم كه حتي قابل شناسايي نيستند و فقط عوارض ناشي از آنها مرتباً در كنترل بحران اصلي خلل ايجاد مي كند.

از سالهاي دهه1970 به بعد و پس از بحران نفت، مهارت جديدي براي تصميم گيرندگان شركتهاي عظيم ضروري شناخته شد و آن هم مديريت بحران بود. زيرا درست درهمين دهه بررسي اقتصادي بودن يا نبودن فعاليتهاي مختلف شركتها زير سوال رفت واين بررسي به مهارت خاص مديريت بحران نياز داشت. البته مانند همه دوران هاي خاص بررسي اقتصادي بودن يا نبودن فعاليتها موجب كاهش چشمگيري در هزينه هاي توليد و درنتيجه رشد و توسعه صنايع گشت.
تدبير: خانم يزدان پناه، درباره انواع بحرانها تقسيم بندي وجود دارد
- بله نخستين تقسيم بندي بحران را مي توان در ابعاد فردي، گروهي، سازماني و اجتماعي دانست. بحرانهاي اجتماعي خود به بحرانهاي سياسي، فرهنگي، اقتصادي، بهداشتي، طبيعي (عوامل طبيعي) و تـــركيبهايي از آنها تقسيم مي شوند. معمولاً تصور مي شود كه بحرانهاي اجتماعي تنها بايد مديريت بحران شوند ليكن واقعيت اين است كه بحران اجتماعي قبل از هر چيز بايد مديريت دانايي شود. زيرا اعداد و ارقامي مانند نرخ رشد جمعيت، تركيب سني جمعيت، نرخ بيكاري، منحني دوران رشد كارخانجات، نرخ رشد، درصد ترك تحصيل در مقاطع مختلف، ظرفيت پذيرش آموزشهاي فني و حرفه اي، نرخ رشد برخي از بيماريها، نرخ رشد اعتياد، نرخ خودكشي در مقاطع سني و موقعيت اجتماعي و جنسيت و بسياري از نتايج آماري بسيار ساده از يكسو بيانگر تشكيل شرايط خاص را نشـــان مي دهند و ازسوي ديگر ضــــــرورت اجتناب ناپذير مديريت دانايي در خدمـــات عمومي و مديريت دولتي را نشان مي دهند.

تدبير: به نظر شما نقش حكومت ها و دولتها در پيشگيري و كاهش بحرانهاي اجتماعي و اقتصادي چيست؟
خانم يزدان پناه: سوءتفاهم متداول درمورد بحرانهاي اجتماعي چنين نشان مي دهد كه گويا رفع بحرانهاي اجتماعي نياز به بودجه و سخت افزار دارد. درهمين جا مديريت بحران به صراحت نشان مي دهد كه كليه بحرانهاي اجتماعي قابل پيشگيري است بويژه اگر علاوه بر بودجه و سخت افزار، عامل مديريت دانايي را نيز به بخش خدمات دولتي بيفزاييم. براي مثال نرخ رشد جمعيت در سال ايكس نشــــان دهنده نياز به مدرسه، مهدكودك، پارك، ورزشگاه، مراكز بهداشتي، كتاب، نمايشگاه، مراكز تفريحي، آزمايشگاه علمي تفريحي، فيلم، تئاتر، مراكز ورزشي، مراكز روانشناسي، معلم، مربي، دكتر، نرم افزارهاي آموزشي، شيوه هاي تربيتي جديد است. دانايي آموزش و پرورش نسلي كه با اينترنت، ماهــــــواره، كامپيوتر، تجارت بين المللي، مسافرتهاي خارج از كشور، مراوده و هم نشيني با فرزندان فاميل كه مهاجر كشورهاي غربي هستند، همان دانايي نيست كه در 15 يا 20 سال پيش مربيان و مادران داشتند. نسلي كه بيشترين ساعات روز خود را با هنر بين المللي از فيلم، سريال، موسيقــــي، نقاشي، كتاب، نمايشگاه مي گذراند و ازطريق اينترنت در ارتباط با هزاران موضــوع جديد است را نمي توان با يك زمين 10 در 7 متر آسفالت كه دو تور بسكتبال شكسته در آن نصب است تغذيه و تامين كرد. در اينجاست كه بروز بحران از مديريت ننمودن دانايي سرچشمه مي گيرد نه از رشد جمعيت. در مباحث مديريت دانايي در مديريت عمومي (دولتي) (PUBLIC -ADMINISTRATION) با تاكيد بيان شده است. مديريت دانايي در مديــريت عمومي نقش تعيين كننده اي دارد اين نقشها مجموعاً ذخيره خرد اجتماعي را بــــراي بهبود اثربخش تصميم گيري هاي عمومي و خصوصي و كنترل موقعيت تشكيل مي دهد. چهار زمينه بارز مديريت دانايي در مديريت عمومي موارد زير است:

1 - تقويت تصميم گيري در خدمات عمومي
2 - ياري رساندن به مردم براي مشاركت اثربخش در تصميم گيري عمومي
3 - پرورش استعدادهاي ذخيره خرد اجتماعي قادر به رقابت
4 - ايجاد نيروي كار فكري توانمند در رقابت
بنابراين، اينكه بحرانهاي اجتماعي قابل پيشگيري نيستند وبايد مديريت بحران شوند،. يك سوء تفاهم است و امروز ديگر معنايي ندارد.

تدبير: اجازه دهيد كمي وارد بحث مديريت سازمانها و نحوه برخورد مديران درلحظه اي كه بحراني براي سازمانشان رخ مي دهد، شويم، شما چه ارزيابي دراين باره داريد.
خانم يزدان پناه: درباره كنترل آثار منفي بحرانها در يك سازمان و نحوه برخورد مديران مي توان گفت، چون سازمان اجتماع كوچكي است همه انواع بحرانها را مي تواند در ابعاد كوچكتر داشته باشد. ليكن آنچه بيشتر موردنظر است بحرانهايي است كه به طور خاص در زمينه حرفه يا تخصص سازمان ايجاد مي شود. مسلماً برحسب حرفه و صنعت نرخ بروز بحران در سازمانها متفاوت است. ليكن بايد گفت در كشورهاي درحال توسعه به دلايل مختلف بروز بحرانها در همه زمينه ها شايع تر است. دليل آن عموماً مباحث روانشناختي با منشاء شتاب رشد است.

در يك شركت مشاور معماري تدابير بسيار جالبي انديشيده شده است طوري كه براي پيشگيري از بحران چه در ابعاد عمومي صنعت و چه دربعد خــاص آن شركت موثر افتاده است.به اين ترتيب كه HONDBOOK AIA را به عنـــــوان يك مرجع بين المللي معتبر بين المللي براي شناخت سير تحولات صنعت، يافتن مهارتهاي لازم براي بقا و حضور در صنعت معماري ملي و منطقه اي مورد مطالعه قرار داده است. طوري كه مباحثي از آن ترجمه و در سطح صنعت به رايگان توزيع شده است. سيستم آموزشي اين شركت نيز با صرف هزينه لازم، كليه مهارتهاي موردنياز براي مشاركت هاي حرفه اي رقابتي با جهان در منطقه را طراحي و با صرف وقت لازم به مديران و كارشناسان ارائه مي كند. مسلماً فوايدي كه از اين صرف هزينه و وقت نصيب يك شــركت پيشروي معماري مي شود، در كوتاه مدت نخواهد بود. اما نقش مديريت دانايي در پيشگيري از بحران قريب الوقوع واگذاري معماري هاي حساس به شركتهاي خارجي مخصوصاً پس از زلزله بم را در اين تصميم گيري مي بينيم.

ازجمله كارگاههاي آموزشي طراحي شده در مجموعه آموزشهاي اين شركت مي توان از مديريت خويشتن، مديريت مناسبات سازنده، كارتيمي، مديريت بحران (به طور خاص براي فعاليتهاي تونل مترو) مديريت پروژه و كنترل پروژه نام برد. شايد به نظر برسد اين كاري است كه اكثر شركتها مي كنند.
بله اكثرشركتها آموزش ديده اند ولي هدفمند و پيشگيرانه بودن آموزشها براي بحرانهاي اجتماعي و حرفه اي با دقت لازم ديده نشده است. آنچه كه سازمانها مي توانند براي مديريت بحران انجام دهند دراستراتژي و اهداف بلند و ميان مدتشان گنجانده شده است. به بيــــان روشن تر زماني مي توانيم بگوييم مديريت بحران نموده ايم كه اصلاً بحراني به وجود نيايد، هرچند بعد از همه پيشگيريهاي لازم بايد حتماً با جديت تمام براي درصد بسيار اندك احتمال بروز بحران نيز برنامه ريزي كنيم. در آن صورت با پشت سرگذاشتن مرحله پيش بيني / پيشگيري و مرحله برنامه ريزي/آموزش، ضمن اينكه احتمال بروز بحران به حداقل مي رسد، درجه موفقيت در مديريت نمودن بحران را نيز به حداكثر رسانده ايم.

آثار منفي بروز بحران درسازمانها زماني حاد مي شود كه هيچ اقدامي قبل از بروز بحران انجام نشده باشد. به اين ترتيب كه هرج و مرج به حداعلاي خود مي رسد و شيرازه همه كارها از دست مي رود. برنامه ريزي بحران كمك بزرگي به كوچك نگهداشتن دامنه بحران و كنترل سريع آن مي كند. اگر اقدامات درون سازماني را بخواهيم به طور عام عنوان كنيم شامل موارد زير مي شود:

1 - شناخت دقيق فرايند كار از آغاز تا پايان ابتكار با روش MAPPING WORK PROCESSES به راحتي انجام مي شود.
2 - شناخت نقاط بحران زا يا مقاطعي كه احتياج به بازرسي و كنترل دارد.
3 - توسعه و تكميل راهكارهاي اجرايي تدوين شده براي مديريت و كنترل بحران
4 - ارائه راهكارها به مجريان، مسئولين و كليه كساني كه با فرايند منشاء بحران آشنايي دارند.
5 - مانور يا تمرين عملي چگونگي مديريت بحران
6 - استفاده از قوه تصور و تخيل افراد براي تكميل هرچه بيشتر برنامه (فيلم هايي چون زلزله در نيويورك، آتش سوزي هاي بزرگ، آتشفشان، سيل و غيره كه با هزينه هاي هنگفت در سطح جهان ساخته شده است مي تواند براي جرقه هاي ذهني تدوين برنامه مديريت بحران مفيد باشد).

7 - تهيه و نگهداري نسخه هاي كپي از اسناد و مدارك مهم در خارج از محيط
8 - برقراري ارتباط درست و لازم با خارج از محيط به وسيله اخبار صحيح و متناسب.
بحران و پيش بيني بحرانها
آقـــــــاي موسوي يكي ديگر از مصاحبه شوندگان در اين گزارش ويژه بودند. ايشان معتقدند، چنانچه بخواهيم تعاريفي از بحران ارائه دهيم بايد آن را باتوجه به تناسب شرايطي كه افراد در آن قرار دارند تعريف كرد. يك لحظه تعيين كننده، نقطه برگشتي براي بهتر يا بدتر شدن وضعيت و يا مقطع حياتي، تعاريف كوتاه اما پرمعنايي درباره بحران هستند كه ايشان در ابتداي سخنان خود عنوان كردند. آقاي موسوي درادامه صحبت هاي خود گفتند: به طوركلي، بايد پذيرفت كه ارائه يك تعريف مشخصي از بحران كار بسيار دشواري است و تعاريف ارائه شده نيز همگي نسبي هستند. چرا كه ممكن است موضوعي براي يك فرد، سازمان يا جامعه بحران باشد اما در جامعه ديگر بحران محسوب نشود، اما اين نكته كه در شرايط بحراني بايد اقدامات عاجل و جدي انجام شود تا شرايط بحراني تر نشود موردپذيرش همه جوامع مي باشد زيرا شرايط بحراني از شرايط عادي متمايز است.
"واينر" و "كان" در يك نگرش جامع و همه جانبه براي بحران تعاريف زير را ارائه كردند:

1 - نقطه چرخش در رويدادها و كنشها و پيامدهاي غيرمنتظره اي به دنبال مي آورد.
2 - شرايطي كه واكنش فوري شركت كنندگان را طلب كند
3 - شرايطي كه ايجاد نااطميناني كند
4 - كاهش كنترل بر رويدادها
5 - شرايطي كه در آن اطلاعات دردسترس به شدت كاهش يابد
6 - شرايطي كه همراه با افزايش فشارها و تنش براي كاركنان و جوامع باشد Posted by yahyaee at 10:05 AM | Comments (0)

روشهايي براي بهبود مكالمات

 

50 روش براي بهبود مكالمات

 

 

به هنگام صحبت و گفت و گو با اشخاص به موارد زير توجه داشته باشيد:

1. در سلام گفتن نفر اول باشيد.

2. خودتان را به ديگران معرفي كنيد.

3. تن به خطر بدهيد. پيش بيني و بي اعتنايي نكنيد.

4. خوش مشرب باشيد.

5. پذيراي نقطه نظرهاي جديد باشيد.

6. سعي كنيد نام اشخاص را به ذهن بسپاريد.

7. اگر نام كسي را فراموش كرده ايد دوباره آن را بپرسيد.

8. براي شناختن اشخاص ديگر كنجكاوي كنيد و علاقه نشان دهيد.

9. حوادث مهم زندگيتان را با ديگران در ميان بگذاريد.

10. با ديگران درباره خود حرف بزنيد.

11. با بازگويي حرف هايي كه شنيده ايد نشان دهيد كه شنونده خوبي هستيد.

12. درباره اشيا، امور و زندگيتان با شور و اشتياق حرف بزنيد.

13. مترصد آشنايي با اشخاص جديد شويد.

14. حق اشخاص را براي اينكه خودشان باشند به رسميت بشناسيد.

15. به هنگام صحبت با ديگران مشرب خوش داشته باشيد.

16. در چند جمله كوتاه به ديگران بگوييد كه چه مي كنيد.

17. خودتان را به اشخاصي كه نام شما را فراموش كرده اند از نو معرفي كنيد.

18. درباره كارهايتان اطلاعات جالب بدهيد.

19. مراقب زبانتان  هنگام باز و بسته  شدن باشيد.

20. تماس چشمي برقرار كنيد. لبخند را فراموش نكنيد.

21. با كساني كه به طور منظم ملاقات داريد سلام و احوالپرسي كنيد.

22. با علايق و هدف هاي اشخاصي كه با آنها ملاقات مي كنيد آشنا شويد.

23. در صورت امكان به اشخاص كمك كنيد.

24. بگذاريد ديگران حرفشان را بزنند.

25. به سوالات تشريفاتي با روحيه باز جواب بدهيد.

26. در دادن و گرفتن اطلاعات تعادل را رعايت كنيد.

27. به علايق ديگران علاقه نشان دهيد.

28. درباره موضوعات مختلف حرف بزنيد.

29. به حوادث و جرياناتي كه روي زندگي همه ما اثر مي گذارند علاقه مند باشيد.

30. با عقايد و احساسات ديگران برخورد باز داشته باشيد.

31. احساسات نقطه نظر ها و عواطف خود را به ديگران ابراز كنيد.

32. وقتي درباره خودتان حرف مي زنيد از كلمه «من» استفاده كنيد.

33. وقتي منظورتان «من» است از ضمير «تو» استفاده نكيند.

34. به ديگران نشان دهيد كه از گفت وگوي با آنها لذت مي بريد.

35. از اشخاص براي صرف شام و ناهار و شركت در مراسم اجتماعي دعوت كنيد.

36. با دوستان و بستگانتان در تماس باشيد.

37. عقايد و نقطه نظرهاي ديگران را بپرسيد.

38. به جنبه هاي مثبت اشخاصي كه با آنها ملاقات مي كنيد توجه كنيد.

39. صحبت خود را با به كار بردن اسم طرف مقابل شروع و به انتها برسانيد.

40. با همسايگان و همكاران خود در تماس باشيد.

41. بگذاريد ديگران بدانند كه شما به دوستي با آنها علاقه منديد.

42. از اشخاص درباره حرف هايي كه در جلسات قبل با شما زده اند سوال كنيد.

43. مترصد اطلاعات مجاني و آزادانه باشيد.

44. به باورها و اعتقادات ديگران احترام بگذاريد.

45. وقتي موضوع صحبت به انتها مي رسد، آن موضوع را با موضوع ديگري عوض كنيد.

46. به موضوعات مورد علاقه طرف مقابل توجه كنيد.

47. از لباس، رفتار و گفتار ديگران تعريف كنيد.

48. با نشان دادن علامت توجه، ديگران را به ادامه گفت و گو با خود تشويق كنيد.

49. با كساني كه از مصاحبت با آنها لذت مي بريد در تماس باشيد.

50. وقتي حكايتي را بازگو مي كنيد ابتدا جان كلام را بگوييد و بعد به جزييات امر توجه نماييد.

 

منبع: مهارتهاي گفتگو- ترجمه: مهدي قراچه داغي- انتشارات پيك بهار- 1384

 

Posted by yahyaee at 10:03 AM | Comments (0)

آداب مکالمه با تلفن همراه

آداب مکالمه با تلفن همراه

آن چه در زیر میآید 10 پیشنهاد برای رعایت آداب مکالمه با تلفن همراه است که ژاکلین وایتمور (1)، موسس "آموزشگاه تشریفات پالم بیچ و اسپرینت" (2) و آموزگار آداب مکالمه با تلفن همراه در این موسسه مطرح میکند:

1 - وقتی در جلسه، دادگاه، رستوران، یا سایر مکان های شلوغ هستید، تلفن خود را روی حالت پیغام گیر بگذارید تا پیغام ها را ضبط کند.

2 - اگر در طول یک جلسه یا موقعیت مشابهی باید با تلفن همراه صحبت کنید، عذرخواهی کنید و جای خلوتی برای حرف زدن پیدا کنید.

3- با همان حالتی که همیشه حرف میزنید حرف بزنید. آدم ها وقت حرف زدن با تلفن بی سیم معمولا" بلندتر از حالت عادی حرف میزنند و اغلب توجه ندارند که این رفتارشان چقدر میتواند برای دیگران ناخوشایند باشد.

4 - وقتی در حضور دیگران حرف میزنید با عصبانیت حرف نزنید. مکالماتی که احتمالا" احساسی هستند باید در جایی انجام شوند که مزاحم یا مخل آرامش دیگران نباشد.

5 - وقتی درباره مسائل خصوصی یا برخی موضوعات کاری بحث میکنید با احتیاط حرف بزنید. هیچوقت معلوم نیست چه کسانی صدای شما را میشنوند.

6 - اگر برایتان مقدور نیست که تلفنتان در دسترس نباشد، از سیستم هایی استفاده کنید که به شما اجازه میدهد بدون آن که مزاحمتی فراهم کنید در دسترس باشید. در مکان هایی مثل سینما یا اماکن مذهبی، سیستم لرزشی، بدون ایجاد مزاحمت برای دیگران، شما را از برقراری تماس آگاه میکند. خیلی از تلفن های بی سیم دکمه ای برای خاموش کردن صدای زنگ دارند که از ایجاد مزاحمت جلوگیری میکند.

7 - از سرویس مخابره متن استفاده کنید. این سرویس سریع و بی صدا در حال حاضر به طور گسترده در حوزه مشاغل کاربرد پیدا کرده و موجب حفظ جریان مبادله اخبار و اطلاعات میشود، بدون آن که نیازی به جواب دادن تلفن یا گوش کردن به پیغام گیر باشد.

8 - افرادی را که در حضور شما هستند باید بر تلفن هایی که میخواهید بزنید یا میخواهید جواب بدهید ارجح بشمارید. اگر منتظر تلفنی هستید که امکان به تعویق انداختنش وجود ندارد، به موقع به اطرافیان خود اطلاع بدهید و وقتی تلفن زنگ زد عذرخواهی کنید.

9 - اگر فردی با تلفن همراهش دارد در جمع ایجاد مزاحمت میکند، برخورد علنی نکنید. اگر لازم شد، بی سر و صدا موضوع را به اطلاع یک مسئول برسانید.

10 - مقررات مکالمه با تلفن همراه در حین رانندگی را رعایت کنید. وقتی وسیله نقلیه تان در حال حرکت نیست به تلفن ها بپردازید. در ترافیک سنگین یا در شرایط رانندگی خطرناک تلفن نزنید و به تلفن جواب ندهید. از گوشی های بی نیاز از دخالت دست استفاده کنید تا حواستان بیشتر به حفظ ایمنی باشد. و حفظ ایمنی همیشه مهمترین زنگی باشد که در گوش شما طنین انداز میشود.

1. Jacqueline Whitmore
2. Protocol School of Palm Beach and Sprint

http://persian.usinfo.state.gov/index/products/products_listing_hi/Hi_All/Cell_Phone_Etiquette_box.html

 

Posted by yahyaee at 10:02 AM | Comments (0)

انواع روابط‌عمومي

انواع روابط‌عمومي

روابط‌ عمومي توجيه‌گر، تبيين‌گر و تحليل‌گر

 علي ميرسعيد قاضي  

 

انواع روابط‌عمومي، روابط‌عمومي توجيه‌گر، تبيين‌گر و تحليل‌گر روابط‌عمومي را مي‌توان از نظر معيار اثرگذاري و سودمندي و ميزان كارآيي و مفيدبودن وياري‌رساني به مديريت و سازمان و تسريع تسهيل و درجهت اهداف آن و اجراي برنامه‌ها به روابط‌عمومي توجيه‌گر، روابط‌عمومي تبيين‌گر و روابط‌عمومي تحليل‌گر طبقه‌بندي كرد. در فضاي اجتماعي و فرهنگي مناسب، فرهنگ مديريتي مطلوب و مبتني بر شايسته‌سالاري و به شرط متخصص بودن و كارشناس بودن مدير بخش روابط‌عمومي امكان توليد روابط‌عمومي تحليل‌گر فراهم مي‌شود. روابط‌عمومي تحليل‌گر يك روابط‌عمومي كارآمد است.

اين روابط‌عمومي باتوجه به فلسفه وجودي سازمان، اهداف اصلي و فرعي آن و امور حركت مي‌كند. روابط‌عمومي تحليل‌گر داراي برنامه ادواري منظم – روزانه، هفتگي، ماهيانه، فصلي و سالانه است. براي روبرويي با بحران‌ها و چالش‌ها كه ناگهان و خارج از اراده حادث مي‌شود داراي طرحهاي معين است. اين نوع روابط‌عمومي براي بهره‌گيري از فرصت‌هاي مناسب كه پيش مي‌آيد نيز داراي طرحهاي بهره‌گيري و بهره‌برداري است در يك جمع‌بندي مي‌توان گفت كه روابط‌عمومي تحليل‌گر يك روابط‌عمومي علمي، سيستماتيك، فعال، نوآور، قابل انعطاف و اثرگذار است كه به مقام مشاور مديريت ارتقا مي‌يابد و سازمان را در دستيابي به اهدافش ياري مي‌نمايد و در تهيه و تدوين سياست‌ها و خط‌ مشي‌هاي سازمان سهيم و شريك است. در مقابل روابط‌عمومي تحليل‌گر روابط‌عمومي توجيه‌گر قراردارد.

همچنانكه پيشتر بيان شد در فضاي نامناسب سياسي، اجتماعي و فرهنگي و باوجود مديران و فرهنگ مديريتي نامساعد و پايين بودن دانش تخصصي مدير واحد روابط‌عمومي، نوعي پديدار مي‌شود كه به آن روابط‌عمومي توجيه‌گر مي‌نامند. اين نوع روابط‌عمومي يك مشاطه‌گر بزك‌كننده و توجيه‌گر است كه بيشتر شايسته تبليغات‌چي با معني منفي كلمه است. اين روابط‌عمومي فاقد برنامه‌ريزي ادواري و مدون است كه به صورت منفعل به دنبال حوادث و رويدادها مي‌دود و با منطقي سطحي و استدلالهايي غيرقابل باور و با غوغاسالاري و فعاليت‌هاي ارتباطي پرخرج و عمدتا پر هزينه و پر زرق وبرق سعي در توجيه رويدادها، اقدامات و تصميمات مديران سازمان دارد. در فاصله بين اين دو روابط‌عمومي، روابط‌عمومي تبيين‌گر وجوددارد، كه در خوشبينانه‌ترين شكل آن تنها به اعلام و بيان رويدادها و گزارش و تشريح اقدامات سازمان مي‌پردازد.

اين نوع روابط‌عمومي اگر داراي برنامه مدون ادواري روابط‌عمومي هم باشد، اين برنامه‌ها فاقد انطعاف، نوع‌آوري، جذابيت و اثربخشي است. روابط‌عمومي تبيين‌گر يك روابط‌عمومي سطحي محافظه‌كار با لحني كليشه‌اي، تكراري و قالبي است. يكي از عوامل موثر براي گذار از روابط‌عمومي توجيه‌گر به روابط‌عمومي تحليل‌گر، وجود انجمن‌هاي حرفه‌اي و تخصصي فعال و پرتحرك است.

عوامل موثر در ارتقا روابط‌عمومي (2)

امكان توسعه و پيشبرد روابط‌عمومي در هر جامعه و ارتقا به سطح روابط‌عمومي تحليل‌گر وجود اين عوامل زيربنايي است:

1- وضعيت مناسب سياسي و اجتماعي و فرهنگ مديريتي مبتني بر شايسته‌سالاري

2- مراكز آموزش عالي روابط‌عمومي مرتبط و متعادل با فضاي عملي كار روابط‌عمومي

3- ادبيات قوي روابط‌عمومي و ارتباطات

4- نهادهاي حرفه‌اي و تخصصي روابط‌عمومي فعال

5- نشريات تخصصي روابط‌عمومي

6- وجود بخشهاي دولتي حمايت‌كننده و متولي روابط‌عمومي

عامل نخست يعني وضعيت سياسي و اجتماعي و فرهنگي مساعد و فرهنگ مديريتي شايسته سالار، درحقيقت چارچوب و روند ساير عوامل را شكل مي‌دهد و در حقيقت تنها وجود مراكز آموزش عالي روابط‌عمومي نمي‌تواند دليلي بر تربيت نيروي انساني روابط‌عمومي تحليل‌گر باشد. اين مراكز نامناسب، كاركردهاي خاص خود را دارند و خروجي‌هاي آنها فارغ از حداقل ويژگيهاي كار در يك محيط روابط‌عمومي تحليل‌گر مي‌باشند و يا در شرايط نه چندان مساعد نه اينكه ادبيات روابط‌عمومي وجودندارد، بلكه در اين شرايط ادبيات روابط‌ عمومي خاص خويش توليد مي‌شود كه ويژگيهاي خاص خود را دارااست، ازجمله كلي گويي در كتاب‌ها و جزوات آموزشي، عدم وجود تحليل‌هاي دقيق و راهبردهاي علمي در آنها، پراكندگي و عدم انسجام موضوعي، عدم وجود مطالعات موردي در كتابها و جزوات و درنهايت عدم گيرايي و جذابيت آنها.

نهادهاي حرفه‌اي و تخصصي روابط‌عمومي در شرايطي نامساعد ممكن است؛ به گردهمايي‌هاي محفلي و ناكارايي تبديل شوند كه تنها داراي فعاليتهاي نمايشي، مقطعي، موردي و غيرموثر باشند و هيچگونه سهمي و نقشي در توسعه آن ايفا ننمايند. نشريات تخصصي روابط‌عمومي نيز در شرايط نه چندان مطلوب داراي محتوايي نازل، تكراري و كليشه‌اي مي‌شوند و انتشار آنها به اسقاط يك تكليف اداري و اجباري شبيه است تا انجام اطلاع‌رساني موثر و آموزش‌دهي مفيد. هم‌اكنون در جامعه ما مراكز آموزش عالي روابط‌عمومي متعددي وجوددارند كه قديمي‌ترين و اصلي‌ترين آنها دانشگاه علامه طباطبايي، دانشكده علوم اجتماعي است.

كتابها و نشريات آموزشي متعددي نيز سالانه در اين رشته به چاپ مي‌رسند. دو انجمن حرفه‌اي و تخصصي – انجمن علمي روابط‌عمومي و انجمن متخصصان روابط‌عمومي – اكنون در كشور فعال مي‌باشند، تا اين تاريخ چهار نشريه روابط‌عمومي – فصلنامه هنرهشتم، فصلنامه تحقيقات روابط‌عمومي – ماهنامه روابط‌عمومي ايران و فصلنامه كارگزار روابط‌عمومي در سطح كشور انتشار مي‌يابد.

بنابر شرح وظيفه‌اي كه براي اداره كل تبليغات از زيرمجموعه‌هاي معاونت مطبوعات و تبليغات وزارت فرهنگ و ارشاداسلامي و همچنين دبيرخانه اطلاع‌رساني نهاد رياست جمهور تدوين گرديده‌است، كه آنها حمايت‌كنندگان و پشتيباني‌كننده روابط‌عمومي در بخش دولتي هستند. آيا اين عوامل كه ما آنها را در اينجا نهادهاي روابط‌عمومي كشور مي‌ناميم، خواهندتوانست روابط‌عمومي ما را به سوي روابط‌عمومي تحليل‌گر رهنمون شوند؟ آنچه در قسمت دوم مي‌آيد بيان نقش انجمن‌هاي ملي، قاره‌اي و جهاني در ايجاد روابط‌عمومي تحليل‌گر است.

*****

Posted by yahyaee at 10:01 AM | Comments (0)